PENGERTIAN PRODUKTIVITAS KERJA

Produktivitas kerja didasarkan pada pendekatan multidisiplin yang secara efektif merumuskan tujuan rencana pengembangan dan pelaksanaan cara-cara produktif dengan menggunakan sumberdaya secara efisien namun tetap menjaga mutu kualitas. Syarif (1991) memberikan batasan yang jelas mengenai produktivitas, melalui dua konsep yakni:

Daya Guna (Efisiensi)
Kondisi yang menggambarkan tingkat sumber-sumber manusia, dana dan alam yang digunakan untuk mengusahakan hasil-hasil tertentu.

Hasil Guna (Efektivitas)
Adalah suatu kondisi yang menggambarkan akibat dan kualitas dari hasil yang diusahakan.

Sehingga dari dua konsep produktivitas di atas diartikan sebagai suatu kinerja yang menunjukan adanya kesimbangan dan keselarasan antara daya guna dengan hasil guna. Produktivitas dapat dikatakan sebagai ukuran pendayagunaan faktor produksi dan tenaga kerja dalam proses produksi. Hal ini penting dalam upaya peningkatan keuntungan organisasi dan kesejahteraan pertumbuhan ekonomi serta perluasan kerja karyawan (Soepomo, 1980).

Menurut Piagam Oslo (dalam Anoraga dan Sayuti ,1995) produktivitas diartikan sebagai berikut :
Produktivitas adalah konsep universal yaitu penyediaan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan karyawan dengan menggunakan sedikit sumber daya.

Produktivitas didasarkan pada perumusan tujuan organisasi secara efektif, perencanaan pengembangan, dan pelaksanaan dengan penggunaan sumber daya secara efektif. Produktivitas secara terpadu yang melibatkan segala usaha karyawan dengan menggunakan modal, skill, teknologi, manajemen, informasi energy dan sumber daya.

Menurut laporan Dewan Produktivitas Nasional (Bambang dalam Anoraga dan Sayuti, 1995) pengertian Produktivitas adalah:
Sikap mental yang selalu berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan.

Menurut Sinungan (1997) secara umum produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata dengan pemasukan yang sebenarnya. Greenberg (dalam Sinungan, 1997) mendefinisikan produktivitas kerja sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut.Ravianto (1985) mendevinisikan produktivitas kerja sebagai ukuran efisiensi yang menggunakan modal, material, peralatan, manajemen, SDM, infrmasi, dan waktu untuk menhasilkan barang seta jasa.

Menurut Tambunan (2001), produktivitas kerja adalah efisiensi proses menghasilkan dari sumber daya yang dipergunakan. Produktivitas kerja oleh Hadi Pranata (1996) diartikan sebagai gabungan antara unsur efektivitas, efisiensi, dan kepuasaan kerja yang mengandung volume produktif, hemat masukan serta optimalis kepuasan kerja secara manusiawi.

Putra (1990) menjelaskan bahwa produktivitas kerja adalah jumlah output yang dihasilkan seseorang secara utuh dalam satuan waktu kerja yang dilakukan. Ini meliputi kegiatan yang efektif dalam mencapai hasil atau prestasi kerja, yang bersumber (input) dari penggunaan bahan secara efisien. Produktivitas perusahaan merupakan kemampuan untuk menghasilkan barang dan atau jasa dengan sumber daya atau faktor-faktor produksi yang dimiliki. Produktivitas adalah kinerja yang menghasilkan lebih banyak dan berkualitas lebih baik dengan usaha yang sama.

Sedangkan dari sudut pandang psikologi, produktivitas menunjukkan pada perilakusebagai keluaran (out put) dari suatu proses berbagai macam komponen kejiwaan yang membelakangainya (Anoraga, 1995). Seorang tenaga kerja dikatakan produktif jika ia mampu menghasilkan keluaran (output) yang lebih banyak dari tenaga kerja lain untuk satuan waktu yang sama.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

Produktivitas kerja seseorang dipengaruhi oleh berbagai faktor baik yang berhubungan dengan orang itu sendiri maupun yang berhubungan dengan faktor–faktor di luar dirinya. Secara psikologis menurut Feinberg (1990), produktivtas kerja dipengaruhi oleh seperti motivasi kerja, kepuasan kerja, prestasi kerja, penghargaandengan tidak mengabaikan sisi lain seperti lingkungan kerja baik lingkungan sosial maupun lingkungan non-sosial. Anoraga dan Suyati (1995) menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang dominan dalam meningkatkan produktivitas kerja, antara lain :

a. Pendidikan dan Pelatihan
b. Motivasi
c. Kontrol Diri
d. Ketrampilan
e. Sikap dan Etika Kerja
f. Gizi dan Kesehatan
g. Tingkat Penghasilan
h. Lingkungan Kerja dan Iklim kerja
i. Teknologi
j. Sarana Produksi
k. Jaminan Sosial
l. Manajemen
m. Kesempatan Berprestasi

Daftar Pustaka
Anoraga dan Suyati. 1991. Psikologi Industri dan Psikologi Sosial. Jakarta: Pustaka Jaya

Read More

Apa sih Pentingnya Manpower Planning?

Pada kesempatan ini, saya ingin sedikit membahas mengenai pentingnya perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau Manpower Planning di dalam perusahaan. Dari perspektif organisasi, faktor manusia merupakan satu-satunya faktor yang harus dinilai sebagai aset paling utama di dalam perusahaan. Namun demikian, belum semua perusahaan menerapkan kebijakan mengenai pentingnya melakukan penyusunan kebutuhan tenaga kerja. Hal tersebut mungkin disebabkan oleh beberapa hal, misalnya saja kebijakan perusahaan yang belum baku, kebutuhan tenaga kerja selama ini dianggap masih memadai sehingga tidak diperlukan perencanaan tenaga kerja, program pengembangan perusahaan belum mempertimbangkan faktor manusia sebagai faktor yang strategis, dan masih banyak faktor lainnya yang tentu akan sangat beragam di masing-masing perusahaan.

Oleh karena itu, bagi Anda para pembaca yang mungkin tertarik pada bidang ini (sebagai profesional HR atau pimpinan yang sedang menyusun strategi pengembangan bisnis dan organisasi (untuk tulisan mengenai Organization Development bisa Anda klik di sini)), sangat perlu untuk mempertimbangkan betapa pentingnya faktor perencanaan kebutuhan tenaga kerja sehingga organisasi Anda nantinya tidak akan collaps ketika mengeksekusi strategic plan yang telah disusun oleh para pembuat keputusan.

Pengertian

Manpower Planning (MPP) atau Perencanaan Tenaga Kerja adalah proses identifikasi dan evaluasi untuk pemenuhan kebutuhan tenaga kerja yang akan mengisi jabatan dalam organisasi perusahaan. Kegiatan dalam MPP ini merupakan kegiatan yang tidak dapat dipisahkan dari organisasi atau perusahaan untuk menjalankan fungsinya dalam mewujudkan visi, misi, dan tujuan yang telah dirumuskan. Oleh karena itu, MPP merupakan salah satu fungsi yang menjadi prioritas setiap bagian di dalam organisasi untuk memenuhi kebutuhan terhadap Sumber Daya Manusia (SDM) yang akan menjalankan fungsi-fungsi lainnya di dalam organisasi.

Penyusunan rencana kebutuhan tenaga kerja pada setiap bagian harus didasarkan pada pertimbangan bahwa struktur organisasi dan content dari setiap job telah disusun dan ditetapkan sesuai dengan standar struktur organisasi yang berlaku. Dengan adanya struktur organisasi yang telah sesuai dengan standar (didasarkan pada didasarkan pada aktivitas organisasi yang bersangkutan dan diarahkan kepada visi, misi, dan tujuan), maka rencana kebutuhan tenaga kerja diharapkan dapat dikelola dengan lebih baik dan seimbang antara kualitas dan kuantitasnya (untuk bahasan mengenai struktur organisasi, bisa Anda klik di sini).

Dari segi kualitas, tenaga kerja yang dibutuhkan harus dapat memenuhi kriteria-kriteria (kompetensi, skill, pendidikan, pengalaman, dll) yang telah ditetapkan pada saat proses standardisasi struktur organisasi tersebut di atas. Dengan demikian, dalam menentukan kuantitas (jumlah) tenaga kerjanya, setiap bagian organisasi diharapkan tidak akan mengalami kesulitan karena telah memahami sistem kerjanya (organisasi) dengan lebih baik.

Tujuan MPP

Meskipun bersifat perencanaan, MPP sangat berpengaruh pada kegiatan-kegiatan dalam organisasi sehingga rencana kebutuhan tenaga kerja harus disusun secara komprehensif di setiap aspek organisasi. Tujuan dari penyusunan MPP bagi organisasi baik secara parsial maupun keseluruhan adalah:

1. Organisasi diisi oleh orang yang tepat, di tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dan pada jabatan yang tepat (the right man, on the right place, at the right time, and on the right job).
2. Menjamin bahwa setiap kegiatan dalam organisasi terlaksana dengan efektif dan efisien.

3. Menghindari terjadinya kekosongan jabatan pada organisasi dalam waktu yang lama.
4. Memperkirakan jumlah tenaga kerja pada waktu tertentu.
5. Membantu organisasi untuk meningkatkan kualitas atau produktivitas tenaga kerja yang sesuai dengan jumlah tenaga kerjanya.

Kebijakan dalam Penyusunan Manpower Planning (MPP)

Penyusunan MPP merupakan salah satu kegiatan yang perlu untuk ditentukan arahnya oleh para pembuat keputusan. Dalam hal ini, arah tersebut dapat merupakan kebijakan-kebijakan yang digunakan sebagai pedoman dalam melakukan penyusunan MPP tersebut. Beberapa contoh kebijakan dalam penyusunan MPP, misalnya:

1. MPP disusun berdasarkan pada pertimbangan terhadap jabatan pada struktur organisasi, beban kerja pada jabatan yang bersangkutan, adanya perubahan teknologi, program promosi/rotasi/mutasi/demosi tenaga kerja, turnover tenaga kerja, dan atau produktivitas organisasi. Faktor-faktor tersebut diidentifikasi sebagai faktor yang mempengaruhi setiap bagian di dalam organisasi dalam menilai apakah penambahan tenaga kerja baru diperlukan pada periode tertentu atau tidak.

2. Penyusunan MPP dilakukan untuk menjadwalkan rencana program perekrutan tenaga kerja baik secara internal (misalnya dengan promosi, rotasi, mutasi, atau demosi) maupun eksternal (mencari kandidat dari luar).

3. MPP biasanya disusun untuk jangka waktu satu tahun dan jika terdapat kebutuhan yang mendesak dapat diatur sesuai dengan kebutuhan, namun tetap mengacu pada prosedur yang telah ditetapkan oleh organisasi (perusahaan).
4. Rangkaian proses penyusunan MPP adalah kegiatan sosialisasi pengisian formulir Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja, identifikasi kebutuhan tenaga kerja, pengisian formulir Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja, Rekapitulasi Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja (MPP) Tahunan, dan Evaluasi Hasil Rekapitulasi Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja (MPP) Tahunan.
5. Setiap bagian di dalam organisasi diminta untuk melaporkan MPP tahunannya kepada pihak yang membutuhkan seperti pada fungsi Human Resources Department (HRD) atau SDM setelah disetujui oleh pimpinan yang bersangkutan.

Pembagian Wewenang dan Tanggung Jawab

Dalam proses penyusunan MPP tentu melibatkan beberapa fungsi di dalam organisasi, untuk itu berikut diuraikan pembagian wewenang dan tanggung jawab dua bagian penting yang akan menjalankan fungsi MPP agar dapat digunakan sebagai pedoman dan untuk menjamin proses penyusunan MPP tersebut terlaksana dengan baik.

1. User (bagian yang membutuhkan tenaga kerja)

• Masing-masing user membuat Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja Tahunan atau Manpower Planning dan menyerahkannya ke bagian HRD setiap akhir tahun (misalnya pada awal bulan Nopember).

• User dapat membuat permintaan kebutuhan tenaga kerja yang bersifat mendesak dan di luar dari Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja Tahunan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di perusahaan.

2. Human Resources Department (HRD)

• Melakukan sosialisasi kepada setiap user setiap untuk menyusun Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja Tahunan (kebutuhan selama satu tahun yang akan datang) sehingga pemenuhan kebutuhan tenaga kerja dapat terjadwal dengan baik.
• Membuat daftar Rekapitulasi Rencana Kebutuhan Tenaga Kerja (Manpower Planning) Tahunan yang didasarkan pada laporan MPP yang telah diterima.
• Menyusun rencana pelaksanaan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja melalui proses rekrutmen internal dan atau eksternal yang berdasarkan pada prosedur rekrutmen tenaga kerja yang berlaku.

Pada bagian terakhir, saya ingin menekankan bahwa hal mendasar yang perlu untuk diperhatikan adalah sistem MPP yang disusun harus mempehatikan visi, misi, tujuan, nila-nilai budaya, dan strategi-strategi pengembangan yang dirumuskan oleh para pembuat keputusan sehingga sistem MPP yang dibangun dapat berjalan dengan efektif dan efisien. Semoga bermanfaat.

Daftar Bacaan

Bechet, Thomas P. 2002. Strategic Staffing: A Practical Toolkit for Workforce Planning. New York, USA: AMACOM - American Management Association.

Child, John. 1984. Organization: A Guide to Problems and Practice. Second edition. London: Paul Chapman Publishing Ltd.

Rothwell, william J. & H. C. Kazanas. 2003. Planning and Managing Human Resources, Strategic Planning For Human Resources Management. Second edition. Amherst, Massachusetts: Human Resource Development Press, Inc.

Thanks for reading.

Sumber <http://excellent-personal-development-center.blogspot.com/2010/12/apa-sih-pentingnya-manpower-planning.html>

Read More

Promosi Penggunaan APD atau PPE Kepada Para Pekerja

Ref:  Ismail. A (2009)

Promosi Kesehatan Kerja

Kalau kita membicarakan promosi kesehatan di tempat kerja sebelumnya tentu kita bagi kalimat tesebut menjadi beberapa bagian sehingga artinya menjadi jelas,seperti dibawah ini:

Promosi kesehatan:

Adalah upaya memberdayakan masyarakat untuk memelihara,meningkatkan dan melindungi kesehatan diri serta lingkungannya [Ottawa,1986].  Memberdayakan adalah upaya untuk membangun daya,yang berarti mengembangkan kemandirian,yang dilakukan dengan menimbulkan kesadaran,kemauan dan kemampuan,serta dengan mengembangkan iklim yang mendukung pengembangan kemandirian tersebut. Promosi kesehatan menempatkan masyarakat sebagai subyek – bukan obyek,sebagai pelaku bukan sasaran,dan aktif berbuat – bukan pasif menunggu.

Tempat kerja:

Adalah suatu tempat yang sangat erat hubungannya dengan pekerja dan pengelola / yang memiliki serta pengunjung yang digunakan untuk melakukan suatu kegiatan produksi barang atau jasa dan saling interaksi,tempat tersebut dapat berupa ruangan terbuka,tertutup,bergerak atau tidak bergerak.

Promosi kesehatan di tempat kerja adalah:

Upaya promosi kesehatan yang diselenggarakan di tempat kerja,selain untuk memberdayakan masyarakat di tempat kerja untuk mengenali masalah dan tingkat kesehatannya,serta mampu mengatasi,memelihara,meningkatkan dan melindungi kesehatannya sendiri juga memelihara dan meningkatkan tempat kerja yang sehat.

Kesehatan kerja bertujuan untuk memperoleh derajat kesehatan yang setinggi-tingginya,baik fisik,mental,dan sosial bagi masyarakat pekerja dan masyarakat lingkungan perusahaan tersebut,melalui usaha-usaha preventif,promotif dan kuratif terhadap penyakit-penyakit atau gangguan-gangguan kesehatan akibat kerja atau lingkungan kerja. Kesehatan kerja ini merupakan terjemahan dari “Occupational Health”yang cenderung diartikan sebagai lapangan kesehatan yang mengurusi masalah-masalah kesehatan secara menyeluruh bagi masyarakat pekerja. Menyeluruh dalam arti usaha-usaha preventif,promotif,kuratif dan rehabilitatif,higiene,penyesuaian faktor manusia terhadap pekerjaannya,dan sebagainya [Notoatmodjo,2003]

Secara implisit rumusan atau batasan ini bahwa hakekat kesehatan kerja mencakup 2 hal yakni pertama sebagai alat untuk mencapai derajat kesehatan tenaga kerja yang setinggi-tingginya. Tenaga kerja disini mencakup antara lain buruh atau karyawan,petani,nelayan,pekerja-pekerja sektor non formal,pegawai negeri dan sebagainya. Kedua sebagai alat untuk meningkatkan produksi,yang berlandaskan kepada meningkatnya efisiensi dan produktivitas. [Notoatmodjo,2003].

Apabila kedua prinsip tersebut dijabarkan kedalam bentuk operasional maka tujuan utama kesehatan kerja adalah sebagai berikut [Notoatmojo,2003]:

• Pencegahan dan pemberantasan penyakit-penyakit dan kecelakaan-kecelakaan akibat kerja.
• Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan dan gizi tenaga kerja.

• Perawatan dan mempertinggi efisiensi dan produktivitas tenaga kerja.

• Pemberantasan kelelahan kerja dan meningkatkan kegairahan serta kenikmatan kerja.

• Perlindungan bagi masyarakat sekitar perusahaan agar terhindar dari bahaya-bahaya pencemaran yang ditimbulkan oleh perusahaan tersebut.

• Perlindungan masyarakat luas dari bahaya-bahaya yang mungkin ditimbulkan oleh produk-produk perusahaan.

Tujuan akhir dari kesehatan kerja ini adalah untuk menciptakan tenaga kerja yang sehat dan produktif. Tujuan ini dapat tercapai,apabila didukung oleh lingkungan kerja yang memenuhi syarat-syarat kesehatan. Lingkungan kerja yang mendukung terciptanya tenaga kerja yang sehat dan produktif antara lain suhu ruangan yang nyaman,penerangan / pencahayaan yang cukup,bebas dari debu,sikap badan yang baik,alat-alat kerja yang sesuai dengan ukuran tubuh atau anggotanya (ergonomic),dan sebagainya.

Ada dua hal yang sangat penting untuk meningkatkan kesehatan pekerja dan lingkungannya adalah pencegahan dan peningkatan kesehatan. Secara mendasar Promosi Kesehatan Di Tempat Kerja adalah perlu melindungi individu (pekerja),lingkungan didalam dan diluar tempat kerja dari bahan-bahan berbahaya,stress atau lingkungan kerja yang jelek. Gaya kerja yang memperhatikan kesehatan dan menggunakan pelayanan kesehatan yang ada dapat mendukung terlaksananya promosi kesehatan di tempat kerja.

Secara umum keuntungan promosi kesehatan di tempat kerja adalah mendorong tempat kerja dan tenaga kerja yang sehat yang sangat penting bagi pertumbuhan ekonomi dan sosial. Para pekerja yang sehat merupakan aset nasional. Perusahaan yang sehat mendukung pekerja yang sehat,yang mana merupakan dasar untuk kesejahteraan sosial ekonomi dari masyarakat. Perusahaan yang tidak sehat menjadikan pekerja yang tidak sehat,meningkatnya angka absensi dan angka kecelakaan,penyakit serta secara langsung ataupun tidak langsung meningkatkan biaya kesehatan yang tinggi bagi keluarga dan masyarakat. Apalagi sebagian besar dari waktu kehidupan pekerja banyak dihabiskan setiap harinya di tempat kerja,sehingga tempat kerja merupakan lingkungan yang yang tepat sekali untuk promosi kesehatan. Apabila hal ini dilalaikan konsekwensinya adalah lingkungan tempat kerja dapat mempengaruhi kesehatan pekerja seperti stress,kecelakaan,penyakit akibat kerja dan bukan akibat kerja.

Keuntungan Promosi Kesehatan Di Tempat Kerja:

Bagi PerusahaanMeningkatnya lingkungan tempat kerja yang sehat dan aman serta nyamanCitra Perusahaan Positif Meningkatkan moral staf Menurunnya angka absensi Meningkatnya produktifitas Menurunnya biaya kesehatan atau biaya asuransi. Pencegahan terhadap penyakit.

Bagi PekerjaLingkungan tempat kerja menjadi lebih sehatMeningkatnya percaya diri Menurunnya stress Meningkatnya semangat kerja Meningkatnya kemampuan Meningkatnya kesehatan. Lebih sehatnya keluarga dan masyarakat

Mengembangkan Promosi Kesehatan Di tempat Kerja dapat melalui 8 langkah  yaitu:

1. Menggalang dukungan manajemen.
2. Melaksanakan koordinasi.
3. Melaksanakan penjajakan kebutuhan.
4. Memprioritaskan kebutuhan.
5. Menyusun perencanaan.
6. Pelaksanaan .
7. Monitoring dan evaluasi
8. Memperbaiki dan memperbaharui program.

Tujuan dan Manfaat Program

Seacara umum tujuan dan manfaat dari program ini adalah sebagai berikut:

1. Membantu perusahaan dalam mengurangi tingkat kecelakaan di tempat kerja.
2. Membantu perusahaan dalam meningkatkan produktivitas dan efisiensi produksi akibat kecelakaan kerja.
3. Membantu perusahaan dalam mengurangi cacat produksi akibat kecekaan kerja.
4. Membantu perusahaan dalam meningkatkan kesadaran pekerja akan pentingnya alat pelindug diri.
5. Membantu pekerja dalam meningkatkan kesehatan kerja atau mengurangi sakit akibat kerja.
6. Membantu meningkatkan pengetahuan pekerja akan bahaya di tempat kerja dan alat-alat pelindung diri.
7. Memberikan pemahaman yang lebih dalam kepada pihak manejemen akan pentingnya APD bagi pekerja dan perusahaan.

Sasaran Peserta Program

Ada dua sasaran utama dari program promosi alat pelindung diri yang dapat  dicanangkan yaitu;

1. Manajemen perusahaan;untuk meningkatkan kesadaran dan komitmen perusahaan untuk menerapkan penggunaan APD secara benar dan tepat guna melindung pekerja dan meningkatkan efisiensi dan produktifitas perusahaan.
2. Pekerja;untuk meningkatkan pengetahuan dan kesadaran pekerja akan bahaya di tempat kerja dan pentingnya penggunaan APD secara benar untuk menghindari kecelakaan kerja.

Rekognisi

Untuk membuat program promosi APD diperlukan perencanaan dan persiapan yang matang agar target yang diharapkan dapat tercapai dengan baik. Sebagai langkah awal dari program ini ada beberapa hal yang perlu dipersiapkan sebelum program promosi APD di rencanakan,yaitu:

1. Mendapatkan dukungan dari top manajemen.
2. Menetapkan ruang lingkup promosi APD.
3. Mengidentifikasi area-area atau jenis pekerjaan yang memerlukan APD dan menentukan jenis APD yang diperlukan untuk setiap area.
4. Mengumpulkan data-data yang berkaitan dengan pelanggaran penggunaan APD. Jika diperlukan dapat dilakukan wawancara dengan beberpa pekerja.
5. Mengumpulkan data-data kesehatan pekerja dari klinik,terutama yang berkaitan dengan penyakit akibat kerja (PAK).

 Analisis

Informasi-informasi yang sudah dikumpulkan pada tahap awal program ini kemudian di analisa dan diolah bersama dengan team internal departemen K3.  Informasi tersebut dijadikan landasan untuk mengembangkan program promosi. Diharapkan dari informasi diatas diketahui hal-hal sebagai berikut:

1. Program yang akan dijadikan prioritas promosi.
2. Dari informasi jenis bahaya ditempat kerja dapat di tentukan jenis APD yang sesuai untuk setiap bidang pekerjaan atau area kerja.
3. Prilaku pekerja dalam menggunakan APD selama berada ditempat kerja. Dalam hal ini akan dipelajri faktor-faktor penyebab terjadinya prilaku tidak baik dalam menggunakan APD.
4. Pengetahuan pekerja tentang APD,dapat dikelompokan padan tingkatan kurang,sedang dan baik. Tentu saja yang akan dijadikan target utama adalah pekerja dengan tingkat pengetahuan yang rendah.
5. Kebijakan dan komitmen manajemen dalam implementasi penggunaan APD termasuk ketersediaan APD yang sesuai dengan standar yang sudah ditetapkan.
6. Kesesuaian program dengan kebutuhan perusahaan.

Perencanaan

Tahap perencanaan program promosi APD di mulai dengan pembentukan team promosi yang mewakili beberapa departemen seperti produksi,laboratorium,enjineering,dll. Team ini akan bekerja membuat program promosi dan target yang ingin dicapai  serta budget yang diperlukan untuk menjalankan program ini. Perencanaan program ini meliputi hal-hal berikut:

1. Menentukan sasaran dan tujuan program
2. Menentukan target yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu.
3. Bentuk-bentuk program promosi dan dana yang dibutuhkan untuk menjalankan program tersebut.
4. Membuat jadual pelaksanaan dan evaluasi.
5. Menentukan tolok ukur keberhasilan program ini.

6. Merancang program komunikasi dari program promosi ini agar menarik minat pekerja untuk ikut berpartisipasi.

Komunikasi

Salah satu kunci sukses dari program ini adalah bagaimana mengkomunikasikannya kepada perusahaan-perusahaan yang dijadikan target promosi. Hal ini bukanlah suatu hal yang mudah,oleh karena itu perlu dirancang suatu pola komunikasi yang jitu agar supaya pekerja mau berpartisipasi. Ada beberapa metoda komunikasi yang dilakukan untuk program ini,yaitu:

1. Dikomunikasikan langsung oleh top manajemen sebagai bentuk dukungan dan komitmen manajemen terhadap program tersebut.
2. Dikomunikasikan oleh manajer departemen masing-masing.
3. Dikomunikasikan melalui daily meeting.
4. Dikomunikasikan melalui email,papan pengumuman,sticker,spanduk,dll.
5. Dll.

Persiapan

Setelah program promosi ini disepakati oleh manajemen dan menjadi bagian dari program utama perusahaan,maka perlu dipersiapkan hal-hal berikut sebelum pelaksanaan dilakukan,yaitu:

1. Kesiapan manjemen dalam mendukung program ini terutama pengalokasian dana untuk kegiatan ini.
2. Kesiapan semua team dalam melaksanakan program yang sudah dibuat baik dari sisi fisik maupun non fisik seperti pengetahuan yang cukup sebagai trainer atau surveyor.

3. Kesiapan sarana dan prasarana pendukung kegiatan seperti alat-alat uji dan ukur,alat dan media training,demo unit dan sampel untuk trial.
4. Kesiapan adminstrasi dan dokumentasi untuk berbagai kegiatan terutama dalam bentuk prosedur,pelaporan,evaluasi,unpan balik dan pencatatan.

Implementasi

Program-program yang sudah direncanakan dijalankan secara konsisten dan berkesinambungan. Yang sangat penting dalam menjalankan program ini adalah keterlibatan manajemen dan pekerja secara menyeluruh.

Evaluasi

Untuk melihat keberhasilan program promosi APD ini,ada beberapa indikator yang dijadikan sebagai patokan keberhasilan,yaitu:

1. Pencapaian target;semua program yang sudah di rencanakan terlaksana dengan baik susuai target dan waktu yang di tetapkan.

2. Meningkatnya kesadaran pekerja dalam menggunakan APD sesuai standar yang direkomendasikan. Salah satu indikator yang digunakan adalah berkurangnya pelanggaran penggunaan APD.

3. Menurunnya tingkat cidera atau sakit akibat kerja.

Sumber <http://healthsafetyprotection.com/promosi-apd-atau-ppe-kepada-para-pekerja/>

Read More

Siz sigma

Siz sigma dimulai oleh motorola di tahun 1980-an yang dimotori oleh Bill Smith yang didukung penuh oleh CEO-nya Bob Galvin. Motorola menggunakan perngakat staistik yang dikombinasi dengan ilmu management menggunakan financial metric sebagai salah satu alat ukur dari quality improvement process. Dalam perjalanan waktu, General Electric ( GE ) mempopulerkan six sigma sebagai suatu trend dan membuat perusahaan perusahaan lain berlomba lomba menacari tahu apa six sigma itu. Dalam hal GE ini, peran Jack welch sangatlah penting karena dialah yang menjadikan six sigma sebagai tulang punggung semua proses di GE.

Six Sigma, jika didefinisikan secara harfiah berarti enam standart deviasi, lalu apa makna sebenarnya dari six sigma itu. Six sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses sekaligus mengurangi cacat dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif.

Kalo kita terjemahkan, six sigma adalah suatu besaran yang kita terjemahkan sebagai suatu proses yang memiliki kemungkinan cacat ( defect oppurtunity) sebanyak 3.4 buah dalam satu juta produk/jasa (defect per million oppurtunities), namun yang penting adalah six sigam merupakan suatu metric untuk mencapai keadaan yang nyaris bebas cacat, hal yang kemudian berkembang sebagai metodologi bahkan strategi bisnis.

Ada 6 komponen utama konsep six sigma ( the six sigma way : team fieldbook,peter pande dkk) :

1. Fokus pada pelanggan : pelanggan bukan hanya sekedar sebagai pembeli, tapi bisa juga berarti rekan kerja kita, team yang menerima hasil kerja kita.
2. Manajemen berdasarkan data dan fakta : bukan berdasarkan opini,atau argumen tanpa dasar

3. fokus pada proses,manajemen dan perbaikan : six sigma sangat tergantung kemampuan kita mengerti proses yang dipadu dengan manajemen yang bagus untuk melakukan perbaikan

4. Manajemen yang proaktif : peran pemimpin dan manajer sangat penting dalam mengarahkan keberhasilan dalam melakukan perubahan
5. Kolaborasi tanpa batas : kerjasam team yang bagus

6. selalu mengejar kesempurnaan

sebenarnya konsep dasar six sigma banyak sekali diambil dari Total Quality manajemen dan statistical process control, kedua konsep ini diawali oleh pemikiran shewhart,juran,derming,Crossby dan Ishikawa.

Six sigma merupakan metode yang terstruktur, struktur dari six sigma terdiri dari lima tahapan yang dikenal dengan DMAIC : Define, Measure,Analyze,Improve ,Control

1. Define : pada tahap ini team pelaksana mengidentifikasi permasalahn, mengidentifikasi spesifikasi masalah dan menentukan tujuan ( pengurangan cacat/biaya)

2. Measure : tahap untuk memvalidasi permasalahan, mengukur/menganalisapermasalahan darai data yang ada
3. Analyze : menentukan faktor faktor yang paling mempengaruhi proses, yang artinya mencari beberapa faktor yang mempengaruhi terhadap perbaikan proses.
4. Improve : pada tahapan ini kita mendiskusikan ide ide untuk memperbaiki sistem berdasar hasil nalisa terdahulu, melakukan percobaan untuk melihat hasilnya
5. Control : pada tahap ini kita harus membuat rencana dan desain pengukuran agar hasil yang sudah bagus dari perbaikan bisa berkesinambungan. Pada tahap ini kita membuat semacam metrics untuk selalu dimonitor dan dikoreksi bila sudah mulai menurun ataupun untuk melakukan perbaikan lagi

Perangkat Six Sigma

1. Statistic tool seperti populasi, sample ,teori sampling, pengukuran central tradency, pengukuran deviasi (variasi)
2. Analisa grafik

1. Diagram IPO ( Input – Proses- Output) : merupakan diagram sederhana untuk melihat faktor faktor apa saja yang mempengaruhi proses,serta output/target yang kita inginkan dari proses tersebut.PengunaanIPO secara umum mempunyai input standar yang disebut 6 M ( Manpower,Methode,Material,Measurement,machine,maother Nature), untuk output standart biasanya : kualitas baik,waktu lebih cepat,biaya murah

2. Diagram Flow Process ( Process Flow Diagram) : diagram flow proses menunjukkan urutan aktifitas yang perlu dialakukan dalam suatu proses, perlunya Diagram Flow proses untuk menganalisa aktifitas mana yang perlu diperbaiki atau malah dikurangi.Penghilangan salah satu tahapan dalam proses tanpa mengurangi kualitas output adalah salah satu prinsip dalam konsep lean

3. Diagram CE/CNX ( Cause and Effect Diagram/ Constant -Noise-Experiment Diagram ) : diagram CE/CNX lebih dikenal dengan fishbone diagram atau diagram Ishikawa, diagram ini merupakan versi detail dari IPO dimana setiap komponen dalam IPO dilihat lagi bagian bagiannya sampai sedetail mungkin. Pada dasarnya diagram CE/CNX biasanya dihasilkan dari hasil diskusi,komponen komponen yang mempengaruhi suatu target tertentu dikelompokkan sebagai bagian dari faktor faktor yang mempengaruhi proses kita. Faktor yang sudah berjalan dengan atau tidak banyak berubah rubah kita beri label C ( constant); faktor yang berubah ubah dan tidak kita kontrol dengan baik, kita beri label N (Noise);sedangkan jika ada faktor yang perlu diuji dulu pengaruhnya terhadap target kita beri label X (experiment)
4. Standard Operating Procedure (SOP) : merupakan prosedur kerja yang tertulis, SOP merupakan derivasi Process Flow yang ditulis secara detail dengan spesifikasi tiap tiap aktifitas. SOP yang bagus adalah SOP yang rinci dan lengakp dengan gambar atau foto

5. Scatter Diagram : berfungsi untuk melihat dengan singkat apakah ada korelasi anatara sumbu Y dengan sumbu X, analisa lanjutan dari diagram ini adalah regresi
6. Histogram : secara grafik berguna untuk melihat apakah data yang kita punya berbentuk distrubusi normal,miring tau tidak berbentuk.

7. Diagram pareto : hampir sama dengan histogram, bedanya pada pareto, grup diurutkan dari jumlah observasi/frekuensi tertinggi ke yang terendah.Pareto digunakan untuk menentukan faktor yang paling berpengaruh terhadap suatu kejadian/proses

8. Failure Mode and Effect Analysis ( FMEA ), selain dengan diagram pareto dan fishbone diagram, terdapat cara lain untuk menentukan significant few opportunities yakni dengan FMEA, terutama jika tidak punya data yang cukup untuk membuat diagram pareto. Dari hasil FMEA prooritas perbaikan akan diberikan pada komponen yang memiliki tingkat prioritas paling tinggi

Sumber <http://jonizulkarnain.wordpress.com/six-sigma/>

Read More

Sejarah Bahasa Inggris Sebagai Bahasa Asing di Indonesia

oleh Belajar Bahasa Inggris Online Yuk..! pada 28 Maret 2012 pukul 8:49 ·

Bahasa Inggris di Indonesia secara umum diajarkan sebagai bahasa asing. Istilah 'bahasa asing' dalam bidang pengajaran bahasa berbeda dengan 'bahasa kedua'. Bahasa asing adalah bahasa yang yang tidak digunakan sebagai alat komunikasi di negara tertentu di mana bahasa tersebut diajarkan. Sementara bahasa kedua adalah bahasa yang bukan bahasa utama namun menjadi salah satu bahasa yang digunakan secara umum di suatu negara.

Sebagai contoh, bahasa Inggris di Singapura adalah bahasa kedua. Media massa, komunikasi, dan pembicaraan di negara tersebut kerap menggunakan bahasa Inggris.

Sementara Bahasa asing biasanya diajarkan sebagai salah satu mata pelajaran di sekolah dengan tujuan berkomunikasi dasar serta menguasai 4 skill berbahasa (menyimak, membaca, menulis, berbicara) dalam bahasa tersebut dalam batasan tertentu.

Di Indonesia, kebijakan pengajaran Bahasa Inggris sebagai bahasa asing berubah seiring waktu dan pergantian kebijakan yang kebanyakan dipengaruhi ekonomi dan politik. Untuk lebih jelasnya, mari kita pelajari sejarah Bahasa Inggris di Indonesia...

Jaman Belanda

Pada masa peperangan dengan Belanda, Bahasa Inggris diajarkan di MULO (Meer Uitgebreid Lager Onderwijs) yang setara dengan SMP dan AMS (Algemeene Middlebare School) yang setara dengan SMA. Pada masa ini, selain anak-anak Belanda, hanya orang-orang pribumi tertentu yang mampu dan diijinkan bersekolah di MULO dan AMS. Sebagian besar anak pribumi biasa hanya sekolah hingga tingkat yang setara SD saat sekarang. Kondisi ini turut mempengaruhi pengajaran Bahasa Inggris.

Dan jangan salah, kondisi sekolah pada jaman Belanda ini konon sangat bagus. Guru-guru mendapat gaji besar, material pengajaran mencukupi, dan sistem pengajaran dan ujian sangat berkualitas. Wajar, karena sebagian besar yang sekolah hanyalah orang-orang berduit, terpandang, atau anak orang Belanda.

Lulusan MULO biasanya mampu berbahasa Inggris dengan sangat baik. Selain itu, mereka juga wajib menguasai bahasa Belanda serta memilih pelajaran bahasa pilihan Prancis atau German, serta bahasa lokal (Jawa/Melayu).

Namun membandingkan kondisi pengajaran di sekolah pada jaman Belanda dan sekarang tidaklah adil, karena saat itu, sekolah bersifat elit dan kemewahan adalah bagian dari elitisitas tersebut.

Jaman Jepang

Pada masa peperangan dengan Jepang, kondisi sebaliknya terjadi. Bahasa Belanda, Inggris, dan bahasa Eropa lainnya dilarang total digunakan di Indonesia. Semua buku yang berbahasa tersebut dimusnahkan dan dibakar. Sedihnya, keputusan pembakaran buku ini berdampak hingga saat ini, di mana sangat sedikit referensi sejarah yang bangsa Indonesia miliki tentang negerinya sendiri.

Sisi lainnya, Jepang merubah secara radikal sistem pendidikan, dari elitis menjadi egalitarian. Semua orang harus sekolah.

Selain itu, bahasa Jepang diajarkan secara intensif dan bahkan ditargetkan menjadi 'bahasa kedua' di Indonesia. Ditambah, pada masa Jepang ini lah banyak buku-buku asing yang diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia.

Jaman Kemerdekaan

Bahasa Inggris secara resmi diajarkan sebagai bahasa asing di sekolah-sekolah Indonesia seiring dengan keputusan Mentri Pendidikan dan Kebudayaan pada tahun 1967.

Sejak saat itu, perubahan menteri, kurikulum, keadaan politik, ekonomi dan perkembangan ilmu pendidikan, terus mewarnai perkembangan pengajaran Bahasa Inggris sebagai bahasa asing di Indonesia.

Mulai dari sistem pengajaran di mana siswa diwajibkan menghapal sekian ratus kata dan artinya dalam waktu tertentu, menguasai grammar, lalu berubah ke orientasi bahasa Inggris untuk komunikasi, sampai ke isu pengajaran bahasa Inggris untuk anak-anak saat ini.

Yang perlu menjadi catatan adalah dana trilyunan rupiah yang dikeluarkan untuk menyelenggarakan beragam pelatihan, seminar, peningkatan kualitas guru, perubahan kurikulum, pengadaan fasilitas bahasa semacam laboratorium hingga kamus dan semacamnya. Sebagian dari usaha ini membawa hasil positif, sebagian lainnya tidak jelas.

Mulai dari pendirian model pelatihan ekperimental yang disebut Standard Training Course (STC) di Bukit Tinggi dan Yogyakarta pada tahun 1950an (catatan penting: didanai oleh Ford FOundation), lalu pendirian Perguruan Tinggi Pendidikan Guru di Malang yang lalu berubah menjadi IKIP malang (sekarang Uiversitas Negeri Malang), hingga kontroversi Sekolah Berstandar Internasional saat ini.

Masalahnya adalah, konon sebagian besar dana yang digunakan untuk proyek-proyek pendidikan ini berasal dari pinjaman luar negeri, dan tentu saja, harus dikembalikan.

Beberapa catatan

Pada tahun 1960-an, ada dua kementrian yang mengurusi masalah pendidikan di Indonesia, yaitu Menteri Pendidikan Dasar dan Kebudayaan serta Menteri Perguruan Tinggi dan Ilmu Pengetahuan. Celakanya, konon kedua pejabat tersebut saling berbeda pandangan, yang satu cederung kiri yang lain cenderung nasionalis. Dan hal ini turut mempengaruhi perkembangan pendidikan di Indonesia.

Kondisi politik 1960-an di mana faham komunis berjaya, membuat sebagian besar tenaga pengajar asing (khususnya dari negara barat) meninggalkan Indonesia, dan menciptakan kesenjangan proses perkembangan pendidikan.

Kontroversi pengajaran Bahasa Inggris di Sekolah Dasar. Sebagian pihak berpendapat mengajarkan bahasa Inggris pada siswa SD akan sangat bagus bagi perkembangan anak ke depannya. Namun di sisi lain, perbedaan kondisi sosial, ekonomi dan geo-politik daerah-daerah di Indonesia, menciptakan perbedaan kualitas sekolah dan latar belakang siswa, sehingga ada siswa-siswa yang jangankan berbahasa Inggris, bahasa Indonesia dasar saja mereka belum menguasai secara baik.

Bahasa Inggris adalah bisnis yang besar. Jutaan dolar mengalir ke negara produsen material pengajaran Bahasa Inggris (USA, UK, Australia) dalam bentuk pembelian materi audio-visual, buku, sumber daya manusia dan lain-lain.

Bantuan-bantuan dari negara tersebut di atas dalam bentuk proyek pelatihan bahasa Inggris, beasiswa dan sebagainya bukanlah ketulusan. Semakin banyak penguasa bahasa Inggris di negara ini, semakin mudah penyebaran faham dan ideologi mereka. Ditambah, hubungan ekonomi, politik, bisnis, akan lebih gampang jika dilakukan dalam bahasa yang sama.

Masalah utamanya, adalah; Siswa mempelajari bahasa Inggris di Indonesia tanpa tujuan yang jelas. Untuk berkomunikasi? Untuk ke luar negeri? untuk nilai?

Sumber: http://politikana.com/baca/2011/06/09/sejarah-bahasa-inggris-sebagai-bahasa-asing-di-indonesia.html

Read More

Perlunya Memahami Pemodelan Sistem Untuk Mengembangkan Algoritma Genetik Dalam Supply Chain Management

Tinjauan Disiplin Ilmu Teknik Industri Untuk Bidang Supply Chain Management

Pendahuluan

Algoritma genetik adalah teknik pencarian di dalam ilmu komputer untuk menemukan penyelesaian perkiraan untuk optimisasi dan masalah pencarian. Algoritma genetik adalah kelas khusus dari algoritma evolusioner dengan menggunakan teknik yang terinspirasi oleh biologi evolusioner seperti warisan, mutasi, seleksi alam, dan rekombinasi (atau crossover). Algoritma genetik pertama kali dikembangkan oleh John Holland pada tahun 1970-an di New York, Amerika Serikat (http://id.wikipedia.org/wiki/Algoritma_genetik). Holland beserta murid-murid dan teman kerjanya menghasilkan buku berjudul Adaption in Natural and Artificial Systems pada tahun 1975.

Seiring perkembangannya, algoritma genetik juga semakin banyak digunakan di dunia industri khususnya dalam bidang Supply Chain Management (SCM). Algoritma genetik yang dapat digunakan dalam penjadwalan tersebut terus dikembangkan oleh para peneliti di berbagai institusi dan industri. Pada kesempatan ini, saya akan membahas salah satu dari hasil penelitian yang telah dilakukan terhadap pengembangan algoritma genetik tersebut dan oleh penulisnya (Zegordi, S. H., et. al.) dinamakan dengan Gendered Genetic Algorithm (GGA) (dapat dilihat pada bagian Bacaan Lebih Lanjut) dengan tujuan agar diperoleh suatu gambaran mengenai beberapa kemungkinan baru yang dapat dikembangkan untuk diteliti dan diaplikasikan lebih lanjut terkait dengan pendekatan GGA dalam menyelesaikan masalah penjadwalan pemesanan kepada supplier dan transportasinya hingga sampai kepada customer.

Pembahasan

Supply Chain Management (SCM) atau Manajemen Rantai Suplai (Pasok) adalah pengelolaan jaringan bisnis yang saling berhubungan yang terlibat dalam penyediaan produk akhir dan paket layanan yang diperlukan oleh konsumen akhir (http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management). Dalam pengertian ini, sangat tepat jika peneliti berusaha untuk mengembangkan penelitian khususnya dalam proses penjadwalan produksi yang terintegrasi dengan transportasi. Hal ini dapat dilihat pada tinjauan pustaka yang diuraikan oleh peneliti, yaitu beberapa hasil penelitian yang berhubungan dengan penjadwalan produksi dalam konteks SCM. Tinjauan pustaka tersebut menunjukkan bahwa terus terjadi perubahan yang progresif dan ekspansif dalam melakukan optimisasi pada proses penjadwalan produksi maupun transportasi dimana setiap peneliti berusaha untuk mengembangkan penelitiannya dengan membuka asumsi-asumsi yang telah ada di penelitian-penelitian sebelumnya.

Penelitian ini menjadi sangat menarik karena dari tinjauan pustakanya terhadap beberapa penelitian terdahulu (2002 – 2008), belum ditemukan suatu pendekatan yang cocok dalam melakukan penjadwalan pemesanan produk pada beberapa supplier yang berbeda kecepatan produksinya dan diintegrasikan dengan beberapa kendaraan pengangkut hasil produksi tersebut. Apabila dapat disusun suatu pendekatan yang terintegrasi tersebut, maka konsumen yang dalam hal ini adalah perusahaan yang melakukan penjadwalan pemesanan dan transportasinya akan memperoleh hasil yang optimum pada jumlah unit dan waktu pemesanan. Fokus penelitian ini adalah pada penggunaan algoritma genetik yang dikembangkan lagi dan oleh penulisnya disebut dengan Gendered Genetic Algorithm (GGA). Hasil penelitian menunjukkan bahwa algoritma GGA yang dikembangkan oleh Zegordi, et. al. memiliki performansi yang lebih baik dibandingkan dengan algoritma genetik standar yang mempertimbangkan satu gender saja (Zegordi, 2009: 8).

Namun demikian, dapat ditemukan beberapa hal yang perlu untuk diperhatikan lebih lanjut agar pendekatan GGA tersebut dapat diaplikasikan dengan lebih luas pada kondisi yang sebenarnya. Perhatian ini difokuskan pada beberapa asumsi yang digunakan dalam penelitian tersebut, yaitu (saya terjemahkan ke dalam bahasa Indonesia) (Zegordi, 2009: 3):

Tahap pertama dalam supply chain terdiri dari m pemasok dengan kecepatan produksi yang berbeda. Pada tahap kedua, diasumsikan bahwa keberadaan l kendaraan dengan variabel kecepatan dan variabel kapasitas untuk mengangkut produk dari pemasok ke perusahaan manufaktur. Misalkan terdapat n pekerjaan dengan ukuran yang berbeda, maka ukuran masing-masing pekerjaan dan kapasitas masing-masing kendaraan dapat diketahui dengan pasti dan konsisten terhadap ketersediaan ruang dan berat.

Untuk mempermudah, diasumsikan bahwa semua pemasok berada di satu zona geografis dan waktu transportasi antarpemasok dapat diabaikan bila dibandingkan dengan waktu transportasi untuk membawa barang dari pemasok ke perusahaan manufaktur. Namun dalam kondisi riil-nya, pemasok mungkin berlokasi di beberapa zona geografis. Dalam kasus ini, kita asumsikan bahwa permasalahan dasar dapat dibagi menjadi beberapa submasalah dimana setiap kelompok pemasok terletak dalam satu zona geografis dan setiap pemasok tersebut tidak dapat berbagi kendaraan dengan submasalah yang berbeda. Jika jarak antara dua pemasok tidak diabaikan, mereka harus dianggap terletak di dua zona geografis yang berbeda.

Kita mengasumsikan bahwa setiap kendaraan pada lokasi zona pemasok di waktu nol dapat membawa produk dari beberapa pemasok untuk perusahaan dalam satu batch. Hal ini pada dasarnya adalah masalah dalam penjadwalan dengan setiap pemasok dianggap sebagai mesin tunggal. Masing-masing kendaraan melaksanakan pengiriman dan kembali ke daerah pemasok untuk pengiriman berikutnya. Fungsi tujuan dari masalah ini adalah untuk meminimisasi seluruh penempatan (alokasi) dalam pemesanan sehingga dapat meminimisasi waktu penyelesaian maksimum untuk semua pekerjaan (contohnya makespan).

Berdasarkan asumsi-asumsi tersebut, dapat diketahui bahwa model GGA yang dikembangkan oleh Zegordi, et. al. dalam penelitiannya belum dapat digunakan untuk sistem yang terdiri dari pemasok-pemasok yang berada di zona geografis yang berbeda. Dengan asumsi bahwa variabel waktu transportasi antarpemasok dapat diabaikan, maka hasil yang diperoleh akan sedikit berbeda dengan kondisi yang sebenarnya karena secara logika variabel waktu tersebut tidak dapat diabaikan begitu saja mengingat bahwa tentu terdapat jarak di antara pemasok meskipun dengan besaran yang tidak besar. Kondisi ini perlu untuk diperhatikan karena model GGA tersebut tentu tidak akan dapat digunakan pada sistem yang tidak dapat memenuhi asumsi-asumsi yang diuraikan tersebut.

Menurut Simatupang (1994: 94), kegunaan model pada hakikatnya adalah untuk penerapan secara praktis yang dapat membantu pemecahan masalah manusia secara pragmatis, maka diperkenankan adanya pengembangan asumsi-asumsi model, selama asumsi itu dapat dipertanggungjawabkan. Dalam hal ini, penelitian yang dilakukan oleh Zegordi, et. al. tidak dinilai sebagai penelitian yang salah, namun dinilai sebagai usaha pengembangan model GGA agar dapat digunakan pada kondisi sistem SCM nyata yang lebih luas. Dengan membuka asumsi-asumsi yang diuraikan dalam penelitian ini, maka pada penelitian berikutnya harapan untuk menerapkan model GGA tersebut pada sistem yang terdiri dari beberapa pemasok yang berbeda zona geografisnya akan dapat tercapai. Harapan tersebut juga dapat ditemukan pada bagian kesimpulan dalam penelitian ini, yaitu (Zegordi, 2009: 8):

Pada masa yang akan datang, akan sangat menarik apabila dikembangkan suatu skenario dimana terdapat beberapa pemasok yang berlokasi di zona geografis yang berbeda dan saling berbagi (alat transportasi) kendaraan di antara mereka. Pertimbangan terhadap rangakaian pemasok yang diizinkan untuk setiap pekerjaan dan adanya pembatasan dalam memberikan pekerjaan kepada pemasok dapat menjadi ruang lingkup pada penelitian di masa yang akan datang. Varians dalam GGA yang terdapat dalam operasi-operasi crossover dan mutasi juga dapat menjadi bahasan dalam penelitian yang lainnya. Selain itu, penggunaan beberapa metodologi yang berbeda, yaitu dengan penggabungan struktur kromosom-kromosom yang bebeda atau mengkombinasikan GGA dengan metode heuristik dan meta-heuristik akan menjadi bidang penelitian yang menjanjikan (potensial).

Namun demikian, tentu diperlukan data dan informasi yang lebih banyak agar dapat disusun fungsi-fungsi kendala yang sesuai dengan kondisi sistem tersebut sehingga asumsi-asumsi tersebut dapat dibuka dan selanjutnya dapat disusun suatu model baru yang dapat diterapkan pada sistem SCM yang lebih luas. Semoga bermanfaat!

Bacaan Lebih Lanjut

Simatupang, Togar M. 1994. Pemodelan Sistem. Bandung: Studio Manajemen, Jurusan Teknik Industri, Institut Teknlogi Bandung.

Zegordi, S. H., et. al. A Novel Genetic Algorithm For Solving Production and Transportation Scheduling in a Two-stage Supply Chain. Computers & Industrial Engineering (2009), doi:10.1016/j.cie.2009.06.012.

http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management (diakses 2 Juni 2010).

http://id.wikipedia.org/wiki/Algoritma_genetik (diakses 2 Juni 2010).

Sumber http://excellent-personal-development-center.blogspot.com/2010/10/perlunya-memahami-pemodelan-sistem.html

Read More